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太平洋产业基金:PE基金管理分权而治
2009-04-28 10:06:00 来源: 21世纪经济报道 作者:匿名 阅读:
 

“即使截至今年3月底,我们所投公司的净资产下降也是个位数的。”

太平洋产业基金(Pacific Alliance Equity Partners,以下简称PAEP)执行合伙人刘晖在接受本报记者专访时说。

他是该基金的创始股东之一,但拒绝透露其所占股份比例。

此前的2008年11月21日,太平洋产业基金旗下的瑞寰资本发布年报,在截至6月30日的上一财年中,瑞寰资本投资组合净资产下降了约6个百分点。

与此形成对比的是,净资产损失超过50%的PE基金不在少数。

PAEP是太平洋投资集团(Pacific Alliance Group)旗下的私募股权部门,瑞寰资本控股有限公司(ARC Capital Holdings Limited,以下简称“瑞寰资本”)则是其投资管理团队。

2006年6月,瑞寰资本在伦敦AIM市场上市(股票代码:ARCH LN),募集了一只用于PE投资的封闭式投资基金,目前净资产为6.08亿美元。

PAEP为人关注,起于2006年其对好孩子集团的杠杆收购(Leveraged Buy-out,简称LBO)。不仅因为其抱走的“好孩子”是国内最大、世界领先的儿童用品品牌,也因为直至今天,这仍是中国唯一一笔LBO。

“与传统PE基金不同,瑞寰资本的投资人是那些想介入中国当下的经济增长但又不想被锁定7-10年的人。”

刘晖认为,这种类型的基金提供了解决之道,提高流动性之外,也增强了安全性:投资决策全部公开;每个月都要提供第三方的净资产评估报告,“与已上市标的公司同比作价,还要打百分之二三十的流动性折扣”。

一头扎进消费里

在2008年11月21日的报告中,瑞寰资本声称:尽管中国的出口增长减缓,但其所投13家公司中的大多数,无论是收入还是增长都达到了预期目标。

在刘晖看来,理由是尽管这家基金也投资海南机场集团这种“重资产”项目以规避风险外,重点投资领域则是消费品和零售企业,“较少受到经济周期影响”。

即使消费领域,PAEP更偏爱“渠道”投资。其投资组合中,除好孩子外,家得利、阿波罗等超商企业,以及东方家园、派普科技、汇银家电等连锁零售企业是其主体。

大卖场、超商以及电器卖场从1990年代开始的逐渐兴盛,是其投资行为的标杆。“北京、上海等一线城市从最初以农贸市场为主导,到后来70%都是通过现代连锁通路销售”;而电器也从最初的分散经营到现在“80%的销量集中在国美、苏宁和百思买等手里”。

“每一个细分行业,都会经历这样一个从非现代化销售渠道到现代化销售渠道占主导位置的过程。”刘晖说,在中国除了食品和电器行业,“其他行业鲜有集中度高的。”

当年正是看到了流通渠道的无效率会制约生产和消费,刘晖才辞去公职,并涉足PE领域。

1980年代,他把三四十家全球500家企业带入了中国,并且还是宝洁(P&G)、露华浓(Revlon)等的中文名之父。

1995年刘晖与AIG全球投资有限公司共同发起并创办了中国零售投资基金(China Retail Fund)。这只1.65亿美元的基金,在那个时候就专注于投资正待开放的中国流通产业。

PE市场又回到了过去

“PE市场现在又回到了我们刚涉足这个领域时的状况了。”刘晖说,行业成长30%、企业也跟着成长30%的不好找了,要投资“行业成长减缓、企业仍成长30%以上的”,“光靠财技不行了,基金要能给企业做贡献才能立于不败之地。”

从2007年下半年开始,PAEP“真正做了一些好的投资”。

“我们去见企业时,肯定不会一见面就提投资,而是给老板提建议。”刘晖说。

成立于2003年10月的派普科技是国内最大的移动电话经销商之一,此前主要做批发业务,服务于全国9500个零售商。PAEP给其的意见是“批发、零售一起做”。

这一方面可以增加手机品牌对其的黏性,同时又能增加利润来源。2008年中国手机市场的渗透率仅为41%,农村仍有庞大的消费能力,目前60%以上的新开户手机用户都在农村。而手机零售市场又极为分散,市场销售量最大的国美家电在整个市场中所占份额仅为5%。

尽管双方都坦承,派普对协亨手机连锁的并购并没有完全完成,但也承认其将用1.7亿元收购协亨全部股权。此次收购完成后,派普将名列全国手机零售市场的前几位。据了解,即使不包括协亨的200家门店,其现有的300家门店销售额已经占到市场总体份额的2.3%。在PAEP介入派普将近1年的时间内,前者已经帮助派普并购了河南新亚等6家区域性手机连锁企业。

“中国企业发展到今天,缺系统、缺管理团队是制约其发展的关键因素。”刘晖说,这个问题如果不解决,企业“不是被并购,就是自己失败”。

PAEP体现自身价值的方式,就是“带着行业专家去提意见、解疑惑”。其团队成员此前在消费领域的长期浸淫,使得其能寻找到合适的“专家资源”。

“这会让企业管理层尊重你,他们不会认为你是来冒犯他的。”倘若PE和所投公司,受资方和投资方之间存在对立情绪,就很容易互相算计。

2006年12月,PEAP和物美集团等一起收购宁夏夏进乳业,在总共3700万美元中PEAP出资1810万美元,占夏进乳业49%的股份。在那之前的两年,夏进乳业2004年亏损1318.72万元,2005年亏损更达3488.32万元,2006年底赢利仅50万元。

投资方进入后,给夏进乳业的建议是“收缩回西北地区”。之前夏进乳业在全国250个城市“和所有人竞争”,而收缩回西北后,2007年夏进乳业实现了500%的盈利增长。2008年尽管全行业都受三聚氰胺事件的影响,但夏进乳业仍在2007年的基础上实现了6倍的盈利增长。“5个亿的销售,2000多万元的利润。”

对这个项目,刘晖说,“既骄傲又困惑”。夏进乳业有非常好的奶源和品质,有枸杞、沙棘等天然作物,但却一直受困于走出西北、走向全国。前几年由于销售渠道不畅,夏进17万吨的生产能力很大一部分用于为其他品牌作嫁。

“有没有愿意去西北的营销高手帮助夏进打通渠道?”在接受采访时,刘晖这么问。

制度保障“做好人”

“很庆幸,从做投资到现在,我们还没有过一次纠纷、违约。”刘晖说,他始终相信人性本善。“坦诚相对是关键。”

PAEP在投资时,“股东和管理层之间有一点共识:决策上决不能不一致”。在投资伊始,他们就会就不同经济形势下的不同应对方式达成共识,“不能到时候现商量”。

2008年11月,瑞寰投资通过其在伦敦的上市基金ARC发布公告称:ARC以6580万美元现金成为东方家园家居建材商业有限公司(Oriental Home Decoration & Building Materials Co.Ltd)少数股东。

其实早在2008年8月,东方集团就曾公告,瑞寰向东方家园投入7277.7万美元,其中896万用于充实新增注册金,占总注册资本的32%;其余6381.7万美元则属于新增投资。东方家园2008年损失惨重,奥运期间,占其70%销售收入的北京、沈阳、青岛三地由于是奥运城市,几乎“颗粒无收”;而紧接着的四季度市场又进入了寒冬,家装行业整体收入下降了50%。但据透露,东方家园还是跑赢了“大盘”,该公司去年下半年的收入仅下降20%,全年仍维持了5%的净利润率和7%的折旧前税前利润率。

而本报获得的消息称,今年一季度东方家园的销售比之去年仅下降了9%,3月份销售与去年同期持平。

“这得益于企业的快速反应。”刘晖说。2008年8月份PAEP投资东方家园时,就说好了“好日子怎么过”、“苦日子怎么过”。在面临危机时,管理团队迅速削减开支、压缩开店扩张计划,想到的首先是“保护现金流、保住利润率”。

人无远虑,必有近忧。“好公司也可能毁在没有忧患意识上”,这是刘晖的经验谈。

在信任他人与保护自己的平衡中,制度仍然是不可或缺的。

“不渗透到管理团队里是不行的。”刘晖说,在PAEP的投资实践中,直接派人之外,也会帮助企业雇佣相应的专业人士。在其投资好孩子之后,“基于国内市场开发是好孩子的弱项”,PAEP帮助其聘用了很多人,比如为其生产工厂带来了GE总裁级的人物以提高生产效率。

这跟消费品行业投资的特殊性也颇有关系。在这个现金交易频繁的行业里,“很容易有台底交易”。业内人士说,哪怕是最好的财务总监,也不可能洞见每一笔这类资金往来。

在PAEP内部,除了直接做投资的团队外,还有一个庞大的“管理团队”:由熟知这个行业运作的专家组成。这些专家必须满足以下条件:有过大公司工作经验,会移植、改良大公司的文化,有从零做起的能力和勇气,还要有足够的能力融入新的团队。

这个2006年成立的PE公司,拥有超过40名介入项目投资的“前台”人员。“我们用的是最笨的办法。”刘晖说,即分权而治。

每个项目除了投资团队、管理团队外,“还会有个监控团队”。这个团队每个月都要去项目企业一次,他们的奖励和“监管的公正性和及时性”挂钩。这样做的目的,据刘晖解释,是为了避免投资和管理人员出于感情因素,“只报喜不报忧”。

PAEP另一个监管团队,则负责对所投公司的“现金流、负债率、资金使用和周转效率”进行监管,以便随时发现其内部可能存在的资金问题、偿贷风险等。

 
 
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